何か物事に取り組む時に「モチベーション」という言葉がよく使われます。

・モチベーションを上げる
・モチベーションを維持する

あなたも、会社でこれらの言葉を使われたことがあるのではないでしょうか。

では、質問です。

社員のモチベーションを上げたらどうなりますか？

当然、社員のモチベーションを上げたら「社員が自発的に動いてくれる」と考えたでしょうか。

では、その後は？

今回、人事コンサルタントの立場から、多くの経営者がよく使われる「モチベーションを上げる」ことの危険性を説明し、経営者が「上げるべきもの」を提示します。

モチベーションは上げるな！

さて、改めて、経営者の多くが「社員のモチベーションを上げるには、どうしたらいいか？」とモチベーションを上げることを前提にしています。

しかし、そのように考える経営者が見落としているのが「上がったモチベーションは必ず下がる」という事実です。

何らかの施策で、社員のモチベーションが上がるかもしれません。しかし、その状態に慣れてしまえば、その後は時間経過とともに、上がったモチベ―ションは下がります。

そのため、その次に「モチベーションを維持する」という言葉が出てきます。

しかし、そのモチベーションを維持する（下がった状態を上げる）ために、更に次の施策を打つ必要が出てくる。そして、その施策の効果が薄くなったら、また次の施策を打つ必要が出てくる。

このように、一度、「モチベーションを上げる」ことに焦点を合わせると、常に「モチベーションを上げる」ことを考え続けることになります。

経営者が社員のモチベーションを上げる施策を考えるために時間を取られて、経営者の本来の仕事ができなくなるのは本末転倒です。

この観点から、人事コンサルタントの立場で常にお伝えしていることは、モチベーションを上げようと考えてはいけないということです。

確かに、人が行動するためには、その動機付けはとても重要です。その点で、「モチベーション」は大切だと思います。

でも、あえて言います。経営者が社員の「モチベーションを上げる」ことを意識してはいけません。

上げるのは「行動基準」

では、何を上げるのか？それが「行動基準」です。

もし、あなたが「社員のモチベーションを上げるには？」と悩まれていたのであれば、是非、「社員の行動基準を上げるには？」と問いを変えて下さい。

この行動基準とは「会社が求める行動基準」であり、「会社としての当たり前の行動基準」です。

社員の行動基準を上げるには？

上げるのは「行動基準」だとは言っても、社員の方はその「行動基準」通りに動いてくれない、というのも事実。そして、イライラする。あなたはそんなことはありませんか？

「すべての人の悩みは対人関係の悩みである」と言ったのは心理学者のアドラー。

この言葉を少し読み替えると、「目の前の人が、自分が期待した反応を示さないから人はイライラする」のではないでしょうか。

子どもに怒るのも、結局は、自分の思い通りに動いていなから、という理由。妻にイライラするのも、結局は、期待していたことを妻がやってくれていなかったから。

繰り返すと、自分が期待している基準に対して、満足するレベルに達していないから、怒ったり、イライラするのです。

メキシコ人と韓国人の基準

ここで注意しなければいけないのは「行動基準」は人それぞれです。

例えば「時間」

今でこそ、日本では時間に厳しい国となり、「電車は定刻通りの運行が常識」となり、海外でお手本にされるぐらいです。

しかし、幕末は、オランダ人から「日本人の悠長さは呆れるくらい」と言われるほどだったといいます。そして、現代でも国によって「時間」の基準は異なります。

メキシコでは、会議の時間より30分遅れるのは珍しいことではないそうです。一方で、韓国では、時間厳守に重い価値を置き、遅刻することは失礼なことと見なされます。

このような「時間」の基準が異なる韓国人とメキシコ人が会議をした時、時間に遅れてくるメキシコ人に韓国人がイライラしても、メキシコ人はどこ吹く風です。

この例でお伝えしたいことは、会社経営では、社員の「行動基準」を上げなければいけませんが、あなたは、「会社が求める行動基準」を明確に伝えられていますか？ということ。

人事制度で「会社が求める行動基準」を示す

会社経営では、この「会社が求める行動基準」をまとめたものが人事制度です。

あなたの会社には、人事制度がありますか？そして、人事制度に「会社が求める行動基準」が明確に示されていますか？

そして、社員にそれが伝わっていますか？

伝えていないのに、「社員が思い通りに行動しない」というのは、韓国人がメキシコ人に対して、会議に遅れてイライラするのと同じです。

「休まず、出勤して下さいね」という行動基準

さて、人事制度における「会社が求める行動基準」、つまり「会社の当たり前の行動基準」について考えてみます。

例えば、給与手当に「皆勤手当」があります。この皆勤手当は、所定の期間、１日も欠かさず出勤したときに支給する手当です。

つまり、「休まず、出勤して下さいね」「遅刻、早退がなければ、奨励金を出します」という会社からのメッセージです。

逆に言うと、皆勤手当てを支給している会社の当たり前の行動基準は、「欠勤・遅刻・早退がゼロ」ではなく、「欠勤・遅刻・早退がある」という状態。

あなたの会社では、どちらを会社の当たり前の行動基準としますか？
給与手当に「皆勤手当」があったら、一度、考えてみて下さい。

行動基準は時代とともに変わる

なお、皆勤手当は歴史的に必要な時期がありました。しかし、歴史と共に当たり前の基準は変わります。つまり、時代と共に人事制度も変えていく必要があります。

基準がなければ、まずは基準をつくる必要がありますが、一度定めた基準が今の会社の実態に合っているかの見直しは常に必要です。

そして、「会社の求める行動基準」を明確に示していても、社員が期待通りに行動してくれない場合もあります。

その時は、どうすればいいのか？

行動基準を元に人事評価する

それは人事評価で評価を下すだけのことです。

まずは「会社が求める行動基準」を示す。そして、その「基準」に基づいて評価を下す。社員の「行動基準」を上げるためには、この繰り返しが必要です。

これが人事制度を運用する上で、重要な視点です。是非一度、この繰り返しができているか、考えてみて下さい。

最近、日立、富士通、NTTなどの大手企業が「ジョブ型雇用」の人事制度に移行する話題に事欠きません。

これらの大手企業の動向から、さも「ジョブ型雇用」がこれからの時代の正解のように扱われています。

本当にそうでしょうか？

以前、知り合いの経営者が「ウチは、ジョブ型雇用の新しい人事制度に改定しました」と仰っていました。しかし、同時に「ウチは、中途採用に経験者は取らない方針です」とも仰いました。

私は、この経営者の言葉を聞いた時、「人事コンサルタントの『これからの時代は、ジョブ型雇用ですよ！』というような安易な一言で、大事な人事制度の改定を決めてしまっていないか」

「きちんとジョブ型雇用の意味を理解されていた上で　制度改定に踏み切ったのだろか」

そして、「きちんと制度の中身を理解していれば、違った判断になったのではないだろうか」と心配になりました。

あなたは、何故、私がこのような心配をしたのか、わかりますか？

その理由は、本ブログの最後にお伝えします。

ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用

さて、改めて、近年「ジョブ型雇用」が“改めて”注目を浴びるようになりました。これに対応するのが「メンバーシップ型雇用」です。これらはいずれも、人事制度の種類を示す言葉です。

ここで、“改めて”としたのは、この２つは新しい概念ではないからです。従来、この２つは次の言葉が使われていました。

職務等級制度（ジョブ型雇用）
職能資格制度（メンバーシップ型雇用）

言葉を変えることで、同じ意味の言葉が新しく見えることはよくあります。そして、新しく見えるがゆえに「新しい方が正しい」と思われている、ということはよくあります。

今回の人事制度における「ジョブ型雇用」も同じ雰囲気がします。

あなたは、「ジョブ型雇用」と「メンバーシップ型雇用」の人事制度の違いが分かりますか？
そして、どのような企業に向いているか、どのような企業には向いていないかはわかりますか？

始まりを知るのは大事－ジョブ型雇用・メンバーシップ型雇用の始まり－

繰り返しとなりますが、ジョブ型雇用は、従来は職務等級制度と呼ばれており、1960年代に欧米から入ってきた制度です。

しかし、当時の日本の雇用体系に合わないとされ、その職務等級制度を日本版にアレンジされました。それが、職能資格制度（メンバーシップ型雇用）です。この職能資格制度は1970年代に確立し、日本企業で幅広く適用されました。

つまり、ジョブ型雇用は新しいものではなく、過去に一度、日本の雇用体系には適合しない、と判断された職務等級制度が言葉を変えて再び注目されたに過ぎません。

確かに、環境は変化するため、過去に「適しない」と判断されても時代が変わることによって「適する」ようになることもあります。

しかし、雇用体系は、国の文化や習慣に密接に関わるため、なかなか変わらない、変えられないのも事実です。

では改めて、ジョブ型雇用とは何か？
そして、日本で独自に発展したメンバーシップ型雇用とは何か？

実は、雇用に対する考え方が、それら２つの人事制度の考えにつながります。

ジョブ型雇用（職務等級制度）を掲げたアメリカは、第一次、第二次世界大戦を通じて、働き手が不足した実態を踏まえ、国の政策として「労働力に余裕のある産業から、余裕のない産業に人手を移動させる」ことを考えました。

一方、メンバーシップ型雇用（職能資格制度）を確立した日本では、同じ第一次、第二次世界大戦の経験を通じて「労働力の移動を制限して雇用を守り、賃金統制することで国民の生活を守る」ことを政策に盛り込んだのです。

つまり、ジョブ型雇用（職務等級制度）は、会社経営を軸に考えた政策によって生まれた制度です。

一方、メンバーシップ型雇用（職能資格制度）は、国民生活を守るために考えられた政策によって、生まれた制度です。

そのため、メンバーシップ型雇用（職能資格制度）では、生活給という考えが基本にあり、その生活給は年齢に伴うライフステージによって変化するため、年功給という概念が取り入れられています。

制度の生まれ方だけを見ると、どちらの制度がより働き手にとって魅力的に見えるかは言うまでもありません。とは言え、戦後から時代が経て、環境が変化しています。そのため、時代と共にモノの考え方を変化させていく必要もあります。

では、どのように時代が変わり、どのような考え方に変えていく必要が生じてきたのか？

ジョブ型が再び注目された理由

ジョブ型雇用（職務等級制度）に再び注目が集まったのには、いくつかの理由あります。

その一つが、「同一労働・同一賃金」です。

「同じことをやっているのに、正規雇用と非正規とで、賃金が異なるのはおかしい！」

このような不合理な待遇差の解消を目指し、2020年4月1日より労働者派遣法が施行されました。また、2021年4月1日よりパートタイム・有期雇用労働法が全面施行されました。これらにより、同一労働同一賃金が規定されることになりました。

また、正社員の間でも、「同じ仕事をしているのに、年齢で給与が異なるのは不公平だ」という声も、同一労働同一賃金が支持されています。

確かに、全く同じ仕事をしているのに、異なる賃金というのは、納得がいかない、という働き手の言い分もわかります。

しかし、本当に“同じ”仕事なのでしょうか？

ジョブ型雇用の難しさ

少し論点がズレますが、私が考えるジョブ型雇用の難しさについて、お話ししたいと思います。

実際に目に見える作業としては同じかもしれません。しかし、仕事とは、目に見えている作業以外にも様々な要素を含んでいるのではないでしょうか？

何より、ジョブ型雇用とは「ジョブ・ディスクリプション（職務記述書）」と呼ばれる職務内容を明記することができる業務内容です。逆に言えば、覚えれば誰でもできる仕事と言えます。

それこそ、機械にとって代わられます。そのような仕事は、ゆくゆく淘汰される仕事であり、長期観点からは、そこに焦点を合わせるメリットは小さいように思えます。

ジョブ型雇用が注目された環境変化

では、長期観点で見た時に、ジョブ型雇用を導入するメリットは何か？

それを一言で表すと「転職文化に合っている」ということです。具体的には、日本でジョブ型雇用が再び注目された背景には、経営のグローバル化が挙げられます。

欧米はジョブ型雇用であり、転職を通じてキャリアップする文化です。そのような文化圏に対して、グローバル展開する日本企業が現地で人材採用する際、日本独自のメンバーシップ型雇用の基準で人材を募集しても現地の応募者から見ると以下のような状況を引き起こしてしまいます。

・自分が応募できる人材かわからない
・企業側がどんな人材を募集しているのかわからない

だからこそ、グローバル展開する企業では、日本国内でもジョブ型雇用に変えて、海外の人材採用を円滑にしたい、というわけです。

また、「転職文化に合っている」という視点では、システム関係が当てはまります。

近年、IT化が急速に進行し、システム関係の仕事が増えました。そして、若くて技術力のある人材が沢山います。そして、システム関係の人材の流動は激しい。

加えて、システム関係は技術が明確であり、ジョブ・ディスクリプションが記述しやすい、という点もあります。

こららの理由からシステム関係の企業では、ジョブ型雇用にするメリットがある、と言えます。

逆に言えば、グローバル展開していない企業、システム関係ではない企業、これらの企業においては、ジョブ型雇用の導入により享受できるメリットは小さいと言えます。

あなたの会社は、
グローバル展開を目指していますか？
システム系のビジネスをしていますか？

世の中の流行を知ることは大事です。でも、その流行に乗るのか、乗らないのかの判断はとても大事です。

日本文化でのジョブ型雇用の難しさ

改めてジョブ型雇用の特徴を一言で表すと「JOB（職務）に値段を付ける制度」です。

先ほど、ジョブ型雇用では、「ジョブ・ディスクリプション（職務記述書）」を明記する必要があると説明しました。

つまり、「この職務内容は、いくら」というように、仕事と給与を紐づけます。まさに、「同一労働・同一賃金」の考えを反映させる制度です。

つまり、会社としては、「どんな職務（JOB）に、いくらの給与を支払うか」という定義付けが必要になります。この定義が、ジョブ・ディスクリプションと呼ばれ、日本語では職務記述書と訳します。

つまり、企業にてジョブ型雇用を導入する際はこのジョブ・ディスクリプション（職務記述書）を整理して、給与と紐づける必要があります。

しかし、これが難しい。

日本では、古くから「阿吽の呼吸」「以心伝心」、更には「空気を読む」という言葉があるように、多くを語らない文化です。

そのような文化、習慣がある中で職務を整理するとなると、それらを言語化・明文化しても全てを網羅することは極めて難しい。必ず、抜け・漏れが発生します。

でも、職務記述書に記載されてなければ、社員はその業務をやる必要もないし、やっても評価に値されない、という状況を生みます。

「それは私の仕事ではありません」
「それをやっても評価に関係ありませんよね？」

という状況が発生することは、火を見るよりも明らかです。

そして、この状態を回避するために、職務記述書の内容を増やすと、結局、誰も把握できなくなる。「家電の分厚い説明書なんて読みませんよね？」という問いと同じです。

因みに、アメリカは訴訟の国であり、ルールを明文化する習慣があるため、職務記述書が上手く機能している、と言えます。

つまり、ジョブ型雇用では、いい意味での「とりあえずやっておいてよ」の融通が利かなくなるのです。

教育と雇用の関係

そして何より、日本でジョブ型雇用を導入する一番の問題点は、日本の教育が対応していないことです。

繰り返しますが、ジョブ型雇用とは、業務と給与が紐づいている制度です。それは、新人もベテランも関係なし。年齢も若くても年配でも関係なし。

新人として採用される時でも、必ず、ジョブ・ディスクリプションの内容が遂行できるかが、問われます。

ところが、日本の学校教育では、仕事で即使える技術・スキルを教えていません。多くの会社では、OJT（On the Job Training）という言葉があるように「仕事は会社で覚えるもの」と思っているはずです。

この考え方の時点で、ジョブ型雇用を日本で適用することは難しいことが分かります。

なお、仕事で即、使える技術・スキルを教えてくれるのが、商業/工業の高校や大学です。しかしながら、それらの高校・大学は、十分な評価を受けていないと思います。

近年注目を浴びているリカレント教育の問題点

近年、ジョブ型雇用の流れもあり「リカレント」という、社会人の学び直しに注目が集まっています。しかし、日本でジョブ型雇用を進めるなら、本来は高校・大学での技術・スキルの教育を進めなければいけません。

教育と仕事、学校と会社の意図がある連続性がなければ、日本全体の社会は変えられません。

今回のジョブ型雇用で言うと現代の日本の学校教育は、ジョブ型雇用に適応できていません。

教育が適応できていないのに、企業側だけの仕組みを変えても、日本全体が機能しないのではないでしょうか。

つまり、教育が変わらなければ、いくらジョブ型雇用と叫んでも、従来のメンバーシップ型（職能資格制度）でなければ、日本全体は機能しない、のです。

まとめ

今回、ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用について説明しました。「同一労働・同一賃金」の流れから、ジョブ型雇用に注目が集まっていますが、日本の教育環境を鑑みると、企業が本来の意味でのジョブ型雇用を導入することは難しい、と言えます。

仮に、ジョブ・ディスクリプションを整備して、ジョブ型雇用に近い体裁を整えたとしても、そのメリットを享受できるのは、グローバル企業とシステム関係の極わずかな範囲に限られます。

まだまだ、日本の文化・習慣においては、メンバーシップ型雇用の方が、そのメリットを多く享受できるはずです。

1990年代に成果主義の人事制度が注目を浴びましたが、失敗に終わりました。今回のジョブ型雇用も同じ道を歩むのではないかと見ています。この答え合わせは数年後になりますが、それまで動向を見守りたいと思います。

「中途採用では経験者は採用しません」の懸念点

さて、冒頭で「中途採用で経験者を取らないという経営者」についてお話しました。この会社では、ジョブ型雇用の人事制度に一新されました。

この結果、起こり得ることは、どんなに将来有望な人材であっても、どんなに、この人と一緒に働きたい、と思っても、その人は業界で働くのは初めてなので、ジョブ・ディスクリプションの仕事が一切できません。

そのため、「仮に採用しても、新卒扱いの給与しか提示できない」ということになるのです。おそらく、この事実には、早い段階で気づくことになります。

そして、その後の対応によっては、既存社員の反感を買うことになるため、慎重な対応がもとめられますが、果たして、その対応ができるのか…

この経営者とは、もう会うことがないため、その後は分かりませんがとても心配です。

あなたは、成功哲学書として有名なナポレオン・ヒルの著書『思考は現実化する』を読まれたことがあるかもしれません。そして、「引き寄せの法則」という言葉も耳にしたことがあるかもしれません。

近年、これらについては、脳科学の視点で解釈されつつありますが、あなたは、この「思考は現実化する」と「引き寄せの法則」に対して、どのように感じていますか？

今回のブログでは、この２つについて、脳科学の視点の解釈を取り入れつつ、私見を述べてみたいと思います。そして、実際に「思考を現実化する」ため、「引き寄せる」ために必要なことを紐解いていきます。

「思考は現実化する」と「引き寄せの法則」の共通性は「思考」

ナポレオン・ヒルの書籍『思考は現実化する』は、1937年（邦訳版は1989年）に出版され、全世界での累計発行部数が8,000万部を超えるベストセラーです。当時、鉄鋼王と呼ばれるまでに成功していた75歳のデル・カーネギーが、成功要因を解き明かすために、25歳のナポレオン・ヒルに、世の中の成功者をインタビューして書籍にまとめることを依頼したことが発端です。

本書は、成功哲学書として世の中に広く認知されています。多くの方が、「まぁ。成功するためには、そのような考え方が必要なのね…」と半信半疑な意見を持っていても、「そんなこと、ありえない！」と嫌悪感を抱く方は少ないように思います。

一方で、「引き寄せの法則」は、どうでしょうか？

「引き寄せの法則」の元となるものは、書籍『ザ・シークレット』です。本書は、ロンダ・バーンにより、2006年に出版されました。ロンダ・バーンは、ポジティブな姿勢を保ち「思考そのもの」を変えることで、現実を変えることを目指す疑似科学的な積極思考を提唱しました。それを「引き寄せの法則」と呼びました。

「思考は現実化する」と同じようなことを扱っていますが、多くの方の受け取り方は、どちらかというとスピリチュアル（精神）的な考えが先行しているように思います。そのため、「そんなこと、ありえない！」と嫌悪感を抱く方が、一定数はいらっしゃるような気がします。

しかし、成功するためのポイントは「思考」にあるという点では、両者は共通したことを示していると言えます。

イメージしたことが現実になる？

若干、語彙が異なりますが、「思考」を「イメージ」という言葉に置き換えてみたいと思います。近年、スポーツ界では、イメージトレーニングが効果的な練習方法であることが言われています。

イメージトレーニングとは、実際に体を動かすことなく、動いている自分を思い描くことによって技術や戦術を向上させる手法を指しています。イメージを思い描くことで、実際に動くときに集中力を高めやすく、また、雑念を払うのに役立つと考えられています。

つまり、イメージトレーニングとは「イメージ」することの重要性を示したトレーニング方法です。そして、この「イメージ」が目標達成に重要だと唱えたのが、世界的な整形外科医として活躍したマクスウェル・マルツ博士です。この概念は「サイコ・サイバネティクス」と呼ばれており、数多くの人の顔や身体の整形手術をしているうちに、貴重な発見をしたことに端を発します。

サイコ・サイバネティクスとは

マクスウェル・マルツ博士が発見したことは、整形手術をすることで、その人の性格や人格までが急激に変わるケースが多いということでした。これは、顔を整形手術することで、損なわれていた自己イメージが修復され、人生そのものの良い方向に変わっていく、という結論に至りました。

この事実に注目したマルツ博士は、「サイバネティクス＝自動成功メカニズム」が人間の脳と神経系でも作用しているに違いないと考えました。その考えをまとめた概念が「サイコ・サイバネティクス」です。この考えでは、人間の「潜在意識（サイコ）」が「自動成功メカニズム（サイバネティクス）」としての役割を果たします。

脳の基本機能

脳は「実際の経験」と「頭の中で鮮明に描いた想像上の経験」を区別するのが苦手です。このため、想像上の経験であっても、実際の経験であっても、脳は同じような領域を使って情報処理を行います。

例えば、事故や手術で腕や足を切断した人の中には、現実には無いはずの腕や足がまだ有るように感じて、激しく痛む「幻肢痛」という症状があります。この痛みを和らげる治療法として、「鏡治療」が考案されました。これは、健常な腕や手を鏡に映すことで、切断して無くなった手や腕がそこに実際あるように錯覚させ、視覚的な感覚を脳にフィードバックさせることで幻肢痛を和らげることに成功した治療法です。

このような脳の特性から、脳をだまして疑似体験や成功体験を生むことで、それによって得た自信や感触によってパフォーマンスが向上すると考えられています。

そして、その第一の脳の機能が目的志向性と呼ばれる特性です。つまり、「潜在意識」にいったん目標を与えておくと、自動的に目標を達成してくれるという特性になります。

人は無意識に行動する

このサイコ・サイバネティクスの概念は、自動的に目標を達成してくれるということですが、本当でしょうか？

私は、この“自動的に”、というところに問題がある気がします。

ここで、少し整理をしてみます。つまり、「イメージしたことが自動的に達成する」というところに理論の飛躍があり、無理があるように感じるのではないでしょうか。

そこで、「イメージしたように行動することで、目標が達成できる」と考えてみてはいかがでしょうか？

「結果を得るために、行動が伴う必要がある」ことは容易に理解できると思います。つまり、「“自動的に”達成する」のではなく、「“自動的に”行動することで達成される」というわけです。あくまでも、行動が伴うことが前提だということです。

ここで、重要となるのが、「イメージしたように“自動的に”行動にする」ということです。これを書き換えると「イメージしたように“無意識的に”行動する」ということになります。この行動特性は、心理学的にも説明されています。有名なものとして、以下のカラーバス効果が挙げられます。

心理学の視点：カラーバス効果

「カラーバス効果」とは、あることに意識することで、それに関する情報が無意識に自分の元に集まるようになる現象のことをいいます。

「カラー（color）」は「色」です。「バス（bath）」は「浴びる」という意味があります。つまり色の認知に由来しますが、色に限らず、言葉やイメージ、モノなど、意識するあらゆる事象に対して起きる現象です。

この「カラーバス効果」を説明する例が、次のようなものです。

例えば、あなたが車の買い換えを予定していたとき、欲しい車種があると、その車ばかりのテレビCMが気になったことがありませんか？

このように、人の脳は、眼の前にある光景は同じものだとしても、何を意識しているのかよって、見えるものが変わります。

脳科学の視点：RAS

この「カラーバス効果」は、脳科学的には、人の脳に備わる「RAS（Reticular Activating System）」と呼ばれる働きで説明されます。

「RAS（ラス）」とは、「網様体賦活系（もうようたいふかつけい）」です。この「RAS」は、入ってくる情報をふるい分けて、何に注意を向けさせるか、どれくらい関心を呼び起こすか、どの情報を遮断するのか、などを判断する機能です。

このように、人の脳は、重要度の低い情報はフィルターにかけられてカットしています。このため、実際に見ていても、ほとんど記憶には残っていない情報がたくさんあります。「実際には見えているはずなのに見えていない」という情報遮断効果のことを「心理的盲点＝スコトーマ」と呼びます。

つまり、人の脳は、自分にとって必要か必要でないかを自動的に、言い換えれば無意識に判別しているのです。

人はイメージしたように行動する

「イメージしたように“無意識的に”行動する」例が、ドラマなどでよくある車にひかれそうになるシーンです。

ドラマで見かけるシーンを例に

あなたも、ドラマなどで、人が車にひかれそうになり身動きが取れない状態の時に、主人公がその人を横から飛びついて助ける。というシーンを見たことがあるかと思います。

私は、このシーンを見た時「主人公が横から飛びついて、その人を助けられたのであれば、自分から車を避ければよいのでは？」と常に考えていました。あなたも、そのように考えたことがあるのではないでしょうか。

実は、ここに「イメージしたように“無意識的に”行動する」ことが隠されているのです。

つまり「車に引かれる！」と強くイメージしたことで、イメージしたように体が動いているのです。言い換えれば、「車に引かれる」ために、その場の留まる行動を取ったと言えます。

確かに「人は恐怖に直面すると体が硬直して、身動きが取れない」という説明がされることもありますが、この「イメージしたように“無意識的に”行動する」という説明も可能ではないでしょうか。

人間以外もイメージして行動する

では、このイメージしたとおりに行動するのは、人間だけでしょうか。すなわち「イメージ」する能力は人間だけの特別な能力なのでしょうか？

「蛇に睨まれたカエル」という諺があります。この諺は、窮地におちいって身動きが取れない様子を言いますが、これも、カエルが蛇に食べられることを強くイメージしたことで、「蛇に食べられるために動かない」と考えることができます。

また、同じカエルを例にとると、カエルは舌を伸ばして、ハエなどの昆虫を捉えますが、自分の舌で昆虫を捉えるところをイメージできるからこそ、捕捉することができるタイミングで、自らの舌を伸ばすのではないでしょうか。

先ほどの「蛇に睨まれたカエル」は、窮地を覆すことができない状況下で、イメージしたとおりに行動した結果です。一方、窮地を脱することをイメージしたとおりの行動を起こす諺として、「窮鼠猫を噛む」があります。これは、通常の力関係を覆して行動することを示す諺ですが、これは「生きたい！」と強くイメージした結果、通常では力関係が及ばない相手に対して、立ち向かう行動を取らせた、と言えるのではないでしょうか。

人にも「火事場の馬鹿力」という言葉がありますが、通常では発揮しえない力を「なんとかするのだ！」という強いイメージが、通常では出すことがない肉体的な行動を発揮させるのかもしれません。

行動するから結果が出る

結果を出すためには、行動が必要なことは容易に理解できるかと思います。しかし、行動を起こすこと自体に様々なハードルがあり、実際にはなかなか行動に起こせないから困っているのだ、という人が多いのではないでしょうか。

この「行動できない」という原因を、今回の「サイコ・サイバネティクス」である「イメージしたように“無意識的に”行動する」という観点で説明します。

この「サイコ・サイバネティクス」では、イメージすることが重要な要素です。そして、このイメージは「○○したい」という願望から始まります。しかし、この願望を抱いても、「行動できない」原因は、どこかで「どうせ無理だ」という思考が頭をよぎり、その結果として、イメージする力を失わせているのです。

つまり、「○○したい」という自分の成功を信じる力が、「イメージ」する力を引き出し、その結果として「“無意識的に”行動する」力を引き出すのです。

まとめ

まずは「強く願う」。これが成功するための第一歩です。そして、経営者であれば「理想を考える」。このことから、経営の全てが始まるのはないでしょうか。

この「理想を考える」ことの大切さについては、松下幸之助氏の「ダム経営」の逸話があります。

ダム式経営とは、資金、人材、技術等、経営の重要な部分に予め余裕（ダム）をつくっておくことによって、その後の経営環境の大きな変化にも耐えられるようにすべきだと主張する経営の考え方

時は1965年頃、京都商工会にて、松下幸之助氏が「ダム経営」について講演した際、「どうしたらダムがつくれるのか、そこのところを教えて欲しい」という参加者からの質問に対して、松下幸之助氏は一瞬困った顔をして、次のように答えました。

「そうですなあ、そらやっぱし、“ダム式経営をやろう”と思わんといかんでしょうな」

この答えに、手っ取り早いやり方を教えてもらえると期待した会場からは、「何だ、そんなことか」とばかりに騒めきと失笑が広がりました。

しかし、同じ参加者でも、「ガツーンと身の震えるような感動と衝撃を受け、本当に目が開けたような気がした」と異なる反応を示した人がいました。それが、若かれし稲盛和夫氏でした。

そして、この時の松下幸之助氏の教えが、稲盛和夫氏のフィロソフィである「潜在意識にまで透徹する強い持続した願望をもつ」に繋がるのです。

あなたは、経営者として、

・どのような経営をしたいですか？
・どのような経営者を目指しますか？

それを描くことが、経営者としての始まりだと思います。是非、「ワクワクできる」未来を描くことから始めてみて下さい。

子育てでも社員育成でも「ほめて伸ばす」という言葉を聞くことがあります。また、「自分はほめられて伸びるタイプだ」という方もいます。一見、正しいように聞こえるこれらの言葉は、本当に正しいのでしょうか？

結論から申し上げると、育成のための“手段”として「ほめる」こと自体は問題ではありません。しかし、「ほめる」ことが“目的”となってしまっては問題が生じます。

ここで、“手段”と“目的”という言葉を使いましたが、手段とは「やり方」であり、目的とは「考え方」です。

今回は、“手段”として「ほめる」を使うこと、“目的”として「ほめる」を使うこと、この２つの違いについて説明し、本当の意味での育成とは「認める」ことであることを説明していきます。

「ほめる」と「認める」の違い

「ほめる」の使い方の違いを説明する前に、まずは「ほめる」とよく比較される「認める」との違いについて説明します。

「認める」とは、事実・存在をそのまま相手に伝えることであり、肯定・否定に関わらず評価を含みません。言い換えると、「認める」とは、相手のありのままの存在や、起きた事実を、ただそのまま受け止めることです。相手を他の誰かと比較することや、起きた事実に対する評価や批判を含みません。

「ほめる」とは、事実に対して良い点や成果を取り上げ、相手を肯定的に評価することです。言い換えれば、「ほめる」とは「事実を認め、良いことを肯定的に評価する」ことです。

一方、「ほめる」の反意語の一つとして「とがめる」という言葉があります。この「とがめる」とは、事実に対して悪い点や失敗を取り上げ、相手を否定的に評価することです。つまり、「とがめる」とは「事実を認め、悪いことを否定的に評価する」ことです。

以上から、「ほめる」とは、認めた上で肯定的に評価することであり、「とがめる」とは、認めた上で否定的な評価を下すことです。このことから、「ほめる」と「とがめる」の前段階に「認める」があります。

何故、「ほめる」が“目的”になってはいけないのか？

“手段”としての「ほめる」と、“目的”としての「ほめる」

“手段”としての「ほめる」とは、つまり、コミュニケーションのひとつの方法として相手を「ほめる」ことです。つまり、“手段”としての「ほめる」は、相手をほめる時もあれば、ほめない時もあります。

一方、“目的”としての「ほめる」は、基本的に「ほめる」を使うことで相手とコミュニケーションを取ることを言います。つまり、どんな時でも相手を「ほめる」ことが基本となります。

言い換えれば、“手段”としての「ほめる」は、時と場合によって「ほめる」を使う。“目的”としての「ほめる」は、常に「ほめる」を使うこと。と整理することができます。

“目的”としての「ほめる」による弊害

「ほめる」ことは「良いことを肯定的に評価する」ことであると述べました。つまり、“目的”として「ほめる」ことは、「常に良いことを肯定的に評価する」ということです。

その結果、“目的”として「ほめる」を使っている会社では、「悪いことは評価せずに、良いことだけを評価する」ことを実践されている場合が多く見受けられます。

つまり、そのような会社は、社員に対して「悪いこと（失敗）が起きても、その失敗をとがめるのではなく、良かったこと（できたこと）を取り上げて、そのできたことをほめましょう」と教えられています。この教えを社員が素直に守ると、どうなるか？

上司は、ほめ疲れてしまう

上司は、「良いことを肯定的に評価して、常にほめなければいけない」と考えますが、会社業務では良いことばかり起きるわけではありません。その結果、真面目な上司では、以下のような症状が出てきます。

部下の新しく「ほめる」点が見当たらなくなり、「ほめる」点を見つけるのに苦労する。
新しく「ほめる」点がないと、同じ点を「ほめる」ようになる。
最終的に、心から「ほめる」ことができず、「ほめる」ことに苦悩する。

先ほど、「ほめる」ということは「良いところを肯定的に評価する」ことと定義しました。もう少し踏み込んだ表現を用いるなら、「ほめる」ということは、「達成したことや成長した部分を認めて、評価すること」です。つまり、会社で常に「ほめる」ためには、社員に成長し続けてもらう必要があります。

しかし、常に成長を続けることはできません。確かに、入社間もない時期は、著しい成長が認められ、「ほめる」ことも容易だと思います。ところが、社員の成長が停滞した時にも「ほめる」となると良い所を探すことが難しくなってきます。

そして、新たに「ほめる」点を見つけることができなければ、同じ所を「ほめる」ことになります。ここで、真面目な上司ほど、同じ言葉で「ほめる」ことを避けようとして、違う言葉で「ほめる」ことを試みようとします。

しかし、「ほめる」言葉としては、「すごい」「さすが」「上手」「えらい」など元々数が少ないため、上司は「ほめる」言葉を絞り出すことになります。この絞り出すことで、嘘っぽく「ほめる」ことになります。

その結果、心からほめなければいけないと真面目に「ほめる」上司ほど、「ほめる」ことに対して苦悩し始めます。最終的に、「ほめる」こと自体が重荷になってしまいます。いわゆる、ほめ疲れです。

部下は、ほめ慣れてしまう

部下の立場で、常にほめられると、失敗がとがめられないため、「失敗しても良い・問題ない」という考えに至っても不思議ではありません。

特に、「ほめる」言葉として、「よくやった」「頑張った」も「ほめる」言葉に含まれますが、この「よくやった」「頑張った」という言葉を掛けられると、部下は「今やっていることで、いいのだ」「現状で評価してもらっている」と勘違いしてしまいます。その結果、「ほめる」ことが「おだてる」になる可能性があります。

そして、それが常態化してしまうと、「悪いこと（失敗したこと）」は棚に上げて、「ここまでやったのだから、私はほめられて当然だ」とか「ここまでやったのに、ほめてくれなかった」という風に、ほめられること自体を求めてしまい、それが叶わないことによって反対に不満が高まる危険性があります。

社員育成の本来の考え方

会社経営している中では、必ず良いことも悪いこともあります。良いことは、更に改良していく必要があります。また、悪いことは改善していく必要があります。つまり、会社では、良いことも悪いことも、会社の成長に変えていく必要があるはずです。

しかし、“目的”として「ほめる」を使ってしまうと、最悪な場合「悪いことは無視して、良いことは肯定的に評価する」という状態に陥ってしまいます。

社員が一番成長する時は、失敗を乗り越えた時です。つまり、本来の育成は、「失敗しても良い・問題ない」だけど、「その失敗を次にどう生かすか？」を同時に問うことです。

元々、社員の成長を促すために「ほめる」を使っていたはずです。それが、「ほめる」ことが“目的”となるような使い方になってしまうと、社員の成長を妨げる結果になることは、十分に理解する必要があります。

「ほめる」ことを“目的”するのではなく、良いことも悪いことも「認める」。その上で、良いことに対しては「ほめる」を“手段”として使う。という意識が極めて大事です。

「認める」ことの意味

「認める」ことは評価ではありません。「ほめる」ことよりも、じわじわと本人の内面から気持ちが湧き上がるような、持続力のある意欲を喚起します。なぜなら、「認める」ことが「自信」に繋がるからです。

「自信」とは、「自己肯定感」と「自己効力感」で構成されています。「自己肯定感」とは「自分大好き！」という存在承認であり、「自己効力感」は「自分はできる！」という意欲承認・行動承認・成果承認です。詳しくは、こちら「組織を強くする「自信」」をご確認下さい。

つまり、これらの「認める（承認）」により、人は安心感を持ち、自分自身をより信頼する気持ちが生まれます。安心感を得ると、次の目標へ向けて前向きな行動を起こすことができるようになります。また、自己信頼が増すことで、失敗にも立ち向かえるにようになります。

具体的な「認める」行為

「認める」は、「ほめる」よりも簡単です。「ほめる」とは、良いところを評価して、相手が嬉しくなる言葉を伝える必要がありますが、「認める」とは、事実・存在をそのまま相手に伝えることです。

具体的な行為について、「自己肯定感」の存在承認と、「自己効力感」の意欲承認・行動承認・成果承認に分けて説明します。

存在承認という「認める」行為

普段の何気ない動作でも相手を「認める」ことに繋がります。特に近年では、目を見て話をする人は少ないと言われています。社員が声を掛けてきたときに、パソコン画面や資料を見ながら話をしているという方は、相手を見ることを意識してください。他の具体的な行為も合わせて、以下に記します。

目を見て話をする
挨拶をする、挨拶を返す
仕事を任せる
意見を聞く
人に紹介する際に良い点をアピールする

意欲承認・行動承認・結果承認という「認める」行為

相手の行為自体をリフレーミング（オウム返し）することも「認める」行為です。このため、「ほめる」のように表現が枯渇することはなく、言葉を探す必要はありません。

具体的には、まずは事実を受け止めて「認める」だけです。例えば、お願いしていた資料を社員が持ってきたらシーンでは、以下のようになります。

社員　：「資料ができました」
あなた：「資料ができたね」（事実のリフレーミング）

そして、可能なら、自分の気持ちを添えて、相手が嬉しい言葉を伝えることができれば、更に良いです。具体的には、以下のステップで社員を認めることができます。

あなた：「資料ができたね、助かるよ！」（事実＋自分の気持ち）
あなた：「資料ができたね、助かるよ、さすがだね！」（事実＋自分の気持ち＋相手が嬉しい褒め言葉）

まとめ

「ほめる」は、コンサルタントや研修講師の方がよく使われる言葉です。様々なところで「社員を育成するために、ほめましょう」というアドバイスは聞いたことがあるかと思います。しかし、この言葉をそのまま鵜呑みしてはいけません。

何故なら、コンサルタントや研修講師は「ほめる」ことを育成の“手段”として提案しています。しかし、短時間での研修内での説明や、聴き手の受け取り方によっては、「ほめる」ことを積極的に使う必要があると勘違いしてしまいます。その結果、最終的に「ほめる」ことを“目的”にしてしまう可能性があります。

あくまでも、「ほめる」は“手段”であることを十分に理解する必要があります。繰り返しますが、本来の社員の成長には「認める」ことが重要です。何故なら、「認める」こと自体が、社員の「自信」に繋がり、その「自信」が社員の自己成長を促すからです。

また、コンサルタントが「ほめる」を積極的に使えるのは、社外の人間だからです。コンサルタントは毎日社員と接することがありません。そのため、社員の良いところを見つけやすい立場と言えます。

特に、従来の育成方法で成長が止まっている社員に対して、コンサルティングの初期に「ほめる」ことは非常に効果的であるため、「ほめる」ことが正しい育成方法だと間違った認識を引き起こします。

そして、何より、コンサルタントは一時的な関係です。コンサルタントがいなくなった途端に、「ほめる」ことができなくなった会社は多いです。何故なら、上述のように「ほめる」ことを継続することは難しいからです。

一方、あなたを含め、社内の人間は、毎日社員と接するため、良い所も悪い所も見えています。また毎日接しているため、社員の変化に気付きにくい立場でもあります。

これは、あなたのご両親があなたのお子さん（ご両親にとって孫）と久しぶりに会って、交わす以下のようなシーンに似ています。

シーン１
ご両親：「ちょっと会わない間に、大きくなったね～」
あなた：「そうかな？毎日見ているから、実感が湧かないわ」

シーン２
ご両親：「久しぶりに会ったし、何でも欲しいものを買ってあげるよ」
あなた：「買ってくれるのは嬉しいけど、あまり、甘やかさないでね」

つまり、たまに会うからこそ、成長に気付くことができたり、会う前から「何か喜ぶことをしてあげよう」という心づもりでいるからこそ、実際に会った時に、直ぐに相手が喜ぶ言葉がかけられるのです。

しかし、家族でも、社員でも毎日顔を合わせている関係では、よほど注意していなければ変化を見つけることは難しいのです。また、悪い所も見え、その悪い所を直して欲しいと思うからこそ、なかなか素直に良い所をほめられないのだと思います。

「ほめる」を使う時は、使う側が、この一連の内容を十分に理解して頂く必要があります。しかしながら、「ほめる」という“手段”が独り歩きしてしまい、多くの方が間違った「ほめる」の使い方をしています。

あなたは、「認める」と「ほめる」の違いを十分に理解されて、「ほめる」を使われていますか？

社員の自立した成長を促したいのであれば、「自信」を醸成する必要があります。この「自信」を醸成するためには、「認める（承認）」が必要です。是非、社員育成に必要な「正しい考え方」を身に付けて頂ければと思います。

モチベーションは上げるな！

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心理学の視点：カラーバス効果

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人間以外もイメージして行動する

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まとめ

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職能資格制度とは？

職能資格制度のメリットとデメリット

職務等級制度とは？

職務等級制度のメリットとデメリット

役割等級制度とは

役割等級制度のメリット・デメリット

現在の人事制度のトレンドとは？

まとめ

1 on 1とは

1 on 1が注目される背景

1 on 1の目的

社員の成長

目標の達成

1 on 1のメリット

経営者のメリット「社員の情報を引き出すチャンス引き出せるチャンス」

社員のメリット「タイムリーな相談」

両者のメリット「信頼関係の構築」

さいごに

1 on 1の基本的なやり方

1 on 1の基本ルール

1. 少なくとも月に１回（可能なら、週１回から隔週１回の頻度）

2. １回につき15分から30分

3. 事前に話すことは考えておく

1 on 1を実施する際の注意点

1. まずは社員の話を聴く

2. 仕事の業績向上につながる会話をする

3. キャンセルではなく必ずリスケジュールする

1 on 1において話し合う目的は大きく２つ

信頼関係づくり

プライベート相互理解

心身の健康チェック

存在承認

社員の成長支援

目標設定／評価

能力開発／キャリア支援

戦略・方針の伝達

さいごに

子育てと人材育成に共通する３年という期間

三つ子の魂百まで

新入社員３年目までの教育研修

最も大切な育成の要素は「存在承認」

子育ての「存在承認」

人材育成の「存在承認」

最初の上司との相性が会社員人生を決める

モチベーションは上司の資質に左右される

戦後の子育ての大きな誤解

まとめ

「ほめる」と「認める」の違い

何故、「ほめる」が“目的”になってはいけないのか？