経営者であれば、誰しもが「会社発展のために、組織を強くしたい」と考えていると思います。そのため、経営学の中でも組織論は、非常に関心が高い分野です。

しかし、忘れて頂きたくないことは、組織を強くするための基盤となる仕組みが「人事制度(人事評価制度)」です。つまり、組織を強くするためには、組織開発の方法論から始めるのではなく、人事制度の制度を整えるところから考えて頂く必要があります。

この「人事制度(人事評価制度)」は、等級制度・評価制度・報酬制度の3本柱の制度で構成されています。今回は、等級制度について説明します。

なお、報酬制度(賃金制度)については「賃金は何に対して支払われているのか」にて説明しました。また、評価制度については「評価制度の大切な目的」で説明しています。是非、合わせてご一読下さい。

等級制度とは?

等級制度とは、職務能力や担当職務で「等級」という区分・格付けにより、社員の序列と処遇を決める人事制度の土台となる制度です。等級制度には職能資格制度・職務等級制度・役割等級制度の3種類が存在します。以下、この3種類の等級制度について説明します。

職能資格制度とは?

職能資格制度とは、 “職務”を遂行する社員の“能力”を「職能」と定義し、その職能レベルに応じて等級を定める制度です。

その能力は、営業職や事務職などの職種を問わず、すべての職務に関連する能力を指し、特定の分野に関するものではありません。

また、職能資格制度で決定される等級は、組織上の役職(課長・係長などの職位)と一致するとは限りません。

この職能資格制度「pay for person」と呼ばれています。つまり、人やその人が有している能力に焦点を当てた制度です。後述する「pay for job」と呼ばれる職務に焦点を当てた職務等級制度とは対照的です。

多くの日本企業に根付いており、経済成長を支えたシステムではありますが、いくつかの欠陥が指摘され、うまく機能しない場面も指摘されています。

職能資格制度のメリットとデメリット

職能資格制度は日本独自の制度であり、社内でゼネラリストを育成するための職種転換などのジョブ・ローテーションに適しています。また、等級と役職とが連動していないため、人員が多くなり、部長や課長などの役職が不足した場合、等級を上げることで資格の呼称(例:参事や主事など)が変わることによって、長期にわたるモチベーション維持が可能です。

このため、長期(終身)雇用を中心とした日本企業の人材育成に適した制度として広く採用されてきました。

しかし、この職能資格制度は、年功的な運用に陥りやすいことから、人件費の増大につながりやすく、更に人事評価が曖昧になりやすいことが指摘されています。

特に、バブル崩壊後の低成長時代に入り、人件費が企業の業績を圧迫するようになると、この職能資格制度に対するデメリットが指摘されるようになりました。

そして近年、派遣社員・契約社員が増加し、業務の外注化(アウトソーシング)も活発に行われています。転職現場でも即戦力となるスペシャリストが求められ、企業は長期間育成コストをかけられる状況ではなくなっています。これらの時代背景が、職能資格制度を見直す機会となっています。

職務等級制度とは?

職務等級制度は、従業員の担当している“職務”の難易度で賃金を決めるシステムです。年齢・学歴・勤続年数などの個人的要素を考慮せず、同一労働・同一賃金が原則となる制度です。

欧米でよく導入される制度で、職務内容と仕事の市場賃金相場から賃金が決められます。職務内容記述書(ジョブ・ディスクリプション)に基づいて、職務評価が行われることで従業員の等級が決められます。

先ほど説明した職能資格制度が、人を主語にして「pay for parson」と呼ばれる制度に対して、この職務等級制度は「pay for job」と呼ばれ、職務が主語となります。

職務等級制度のメリットとデメリット

職務等級制度は、スペシャリスト育成に適しており、欧米企業のように、経営と執行の分離が行われる組織と相性のよい制度です。

しかし、経営環境が著しく変化する中で、組織や職務の硬直化が企業の自律的な活動を抑制し戦略実行の妨げになることが指摘されるようになりました。

また、この職務等級制度は、不要な職務を排除しやすいことから余剰人員の発生が起こりにくく、総人件費が抑えられるというメリットもありました。

しかし、職務が変わらないと賃金が上がらない制度設計であり、人材の流出につながりやすいというデメリットもあります。

このような背景から、欧米企業でも、脱職務型人事制度を目指す人事制度改革が見られるようになります。

役割等級制度とは

役割等級制度は、ミッショングレード制とも呼ばれ、経営目標を達成するために従業員が果たすべき役割を明確にし、役割に等級を持たせる制度です。

1980年代頃のアメリカで始まった制度であり、職務の定義ではなく達成すべきミッションの定義を重視する等級制度です。

役割の内容に応じて待遇を決定しますが、各企業で役割の定義は異なるため、統一的な定義は存在しません。

職務等級制度の“職務”の定義は、一度設定すると変更は容易ではありませんが、役割等級制度の“役割”なら比較的変更が簡単です。

このため、役割等級制度は、日本企業には導入しやすい制度といえますが、役割の定義が曖昧なため、各企業とも試行段階で模索している段階です。

職務等級制度を根付かせることが難しい日本の組織において、次に導入検討されている制度の候補と言えます。

しかし、役割等級制度は厳密な定義や定型が存在しておらず、各企業が自社に適用する役割定義を設定しなくてはならないのが注意点です。

役割等級制度のメリット・デメリット

従業員の役割が明確になることで、主体性を持って動きやすくなることがメリットとして挙げられます。つまり、自らのミッションがクリアになると、自分で判断できる領域が広がるため、組織の活動が円滑になる効果が期待できます。

また、役割が外から見ても明確であれば、従業員が役割を果たしているかの判断がつきやすく、処遇も適切に行うことが可能です。さらに、役割は経営状況に応じて柔軟に変更することもできます。

しかし、一方でデメリットも挙げられます。それは、役割の内容を自社で主体性を持って考えないとうまく機能しないということです。役割は組織風土・文化とも関連がありますので、他社の定義を流用しても自社とマッチしないことが多いです。

役割等級制度を導入するなら、人事は経営・現場と細かくすり合わせを行い、適切な役割定義・グレードを定めることが求められます。

現在の人事制度のトレンドとは?

総じて、日本独自の「職能型」の人事制度は、欧米型の「職務型」に向かい、適正なインセンティブの分配を目指しています。

また、欧米型の「職務型」の人事制度は、日本型の「職能型」の要素を取り入れ、自律的な組織集団となることを目指すという流れが、近年の人事制度改革の潮流として見られます。

この双方の歩み寄りの流れから「役割型」の人事制度が検討されましたが、その運用の難しさから、日本と欧米共に、人事制度として根付くことはありませんでした。

こうした「職能型」と「職務型」を検討する流れは、多少の揺り戻しを繰り返しながらも続いていくことが予想されていますが、今後の人事制度改革にあたり注目されている動きが「働き方の多様化」です。

「働き方の多様化」の流れによって従業員の雇用スタイルが様々になる中で、従来より議論が繰り返されてきた「同一価値労働・同一賃金」の問題や、雇用形態等によらず多様な人材が混合した従業員のポートフォリオとその処遇を検討する必要に迫られています。

この流れの中で「従業員エンゲージメント(組織・仕事への取組み)」の重視は必然的に求められることになり、新たな人材マネジメントに適した人事制度改革の形が、これから模索されようとしています。

まとめ

近年は「ジョブ型雇用」と呼ばれるように、職務等級制度が見直されています。この背景には、近年のグローバル化により、海外からの優秀な人材を採用するために必要と考えられていることが挙げられます。

つまり、海外の人材は職務等級制度に親しんでいる方も多いため、職務の内容を明確に定義しておかないと、海外の人材から応募先として選ばれにくくなる可能性があるからです。

しかし、日本企業では従業員同士が助け合うことも頻繁に行われ、個々の職務を明確に区別するのが難しい場合も多く、職務等級制度は日本に馴染まないという考え方も根強く残っています。

世の中のトレンドの背景にある考え方を抑えた上で、自社の経営に合った等級制度を採用する必要があります。人事制度を改定する際は、是非、この「自社の経営に合った人事制度とは?」という問いに答えて頂ければと思います。

ちなみに、私が考える日本の中小企業の経営に合った等級制度は職能資格制度です。

何故、日本の中業企業には職能資格制度が合っていると考えるのかは、改めてお伝えしたいと思います。